Le leadership féminin aujourd’hui

La question de la place des femmes dans les postes de direction demeure d’une actualité brulante (1) or elle s’inscrit désormais dans un contexte nord-américain très défavorable, au même titre que tous les éléments reliés à la diversité. Combien de femmes dirigent aujourd’hui les plus grandes entreprises mondiales ? Déploient-elles un leadership différent de leurs homologues masculins ? Parviennent-elles à obtenir une meilleure performance pour leur organisation ? Quel type de leadership semble aujourd’hui attendu ? Ces questions constituent toujours des préoccupations clés.

Ce nouveau contexte est propice à un quadruple état des lieux : la place des femmes dans les plus grandes sociétés mondiales, la question du leadership féminin, son lien éventuel avec la performance et enfin la prospective entre style de leadership et défis futurs.

1) Un retour du bâton inouï sur les politiques de diversité aux Etats-Unis

Le mouvement actuel de repli des entreprises américaines sur les questions de diversité est sans précèdent. En effet, l’annonce récente de la fin du programme de DEI (diversité, équité et inclusion) par une entreprise telle qu’Accenture, pionnière et emblématique en la matière (2), s’ajoute à une liste de plus en plus longue au cours de ces derniers mois (Meta, Zoom, Snap, Tesla, DoorDash, Lyft, Home Depot et Wayfair, Citibank, etc.).

L’élection de Donald Trump n’a fait qu’accélérer un mouvement de fond qui a commencé aux Etats-Unis il y a plusieurs années et qui comportent un volet législatif. En effet, 26 États américains ont proposé, ou déjà adopté, une législation anti-DEI conçue pour restreindre ou éliminer les initiatives de DEI, et 30 États ont présenté des projets de loi qui restreindraient ou éradiqueraient les programmes de DEI dans l’enseignement supérieur. Ce phénomène porte un nom, backlash(3), et avait été anticipé par la recherche dès 2022 comme un des scénarii possibles (4).

Le poids des sociétés américaines ne peut qu’exercer une pression dans ce domaine sur les sociétés européennes et françaises.

2) Une parité homme/femme dans la présidence des principales entreprises mondiales très loin du compte

Les études, inédites en matière d’importance de l’échantillon, que nous avons menées depuis 2021 avec l’université Panthéon-Assas et l’agence de notation financière S&G Global (5), révèlent que parmi les 11 000 plus importantes sociétés mondiales (celles dont la capitalisation boursière dépasse 100 millions $) regroupant 61 pays, un très petit nombre est dirigé par des femmes. En effet, 5% seulement des femmes présidaient ces entreprises les plus larges en 2021, or, ce chiffre ne progresse que d’environ 0.5% par an depuis. La parité apparaît bien lointaine.

3) Il existe bien un leadership féminin

La recherche a toujours été ambivalente en la matière, concluant soit qu’il n’existe pas de leadership féminin soit le contraire. Les études évoquées (cf. supra) montrent que les femmes présidentes adoptent un style de leadership distinct de leurs homologues masculins.

En effet, l’analyse sémantique opérée auprès des déclarations des dirigeants des principales sociétés mondiales révèle une communication plus positive de la part des femmes présidentes(6) ainsi qu’un style de leadership plus inclusif, qui englobe l’ensemble des parties prenantes.

4) Le sexe ne constitue pas un critère majeur de performance

La recherche a souvent montré que la féminisation d’une équipe de direction, opérationnelle ou de gouvernance comme un conseil d’administration, était synonyme d’amélioration de la performance de l’organisation. L’étude de 2021 (cf. note 4) individualise l’angle de recherche en se focalisant sur le(a) président(e) de la société observée.

Sur le critère simple, et contestable comme tous les critères qui peuvent être retenus, de l’évolution du cours boursier, notre étude montre que le sexe ne constitue pas un élément majeur de performance contrairement au nombre d’années d’ancienneté du(de la) dirigeant(e) dans l’organisation. Ainsi, plus les dirigeants évoluent depuis longtemps dans l’organisation qu’ils président et plus leur organisation apparaît efficace. Les autres critères clés de performance sont le secteur d’activité et le pays.

5) Le besoin d’un leadership de plus en plus transformationnel

Les immenses défis posés aux entreprises, qui se trouvent dans un continuum de crises depuis celle sanitaire du Covid-19 en 2020, valorisent le leadership dit transformationnel qui, contrairement à celui dit transactionnel (cf. Burns et Bass pour leur conceptualisation (7)), opère une véritable mue de l’organisation, et de ses salariés, orientée vers la croissance, et non uniquement vers la performance et la motivation des employés.

Or, la recherche montre une aptitude généralement plus grande chez les leaders féminins à s’exercer de manière transformationnelle plutôt que transactionnel.

Université Panthéon-Assas/S&P Global Ratings, Leadership in turbulent times: Women CEOs During COVID-19, https://www.spglobal.com/en/research-insights/featured/women-ceos-covid, 2021.

1 Cf. la une du denier numéro du Point « Le pouvoir des femmes » (n°2745, 6 mars 2025).

2 Accenture symbolisait jusqu’à présent une entreprise très diverse, à la fois pour ses programmes pionniers en la matière mais aussi parce qu’elle est dirigée depuis par une femme, Julie Sweet. L’annonce faite par cette dernière début février 2025 de la fin des programmes de DEI a créé un véritable choc, notamment dans la communauté RH européenne.

3 La traduction la moins inexacte peut être « retour du bâton ».

4 Cf. Edmondson et Wittenberg-Cox.

5 Cf. les deux études suivantes en libre accès : Université Panthéon-Assas/S&P Global Ratings, “Women CEOs: Leadership for a diverse future”, https://www.spglobal.com/esg/insights/featured/special-editorial/women-ceos-leadership-for-a-diverse-future, 2022.

6 C’est ce que traduit le natural language processing (cf. note 5).

7 Bass, B. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York, USA: Free Press.

Burns, J. (1978). Leadership. New York, USA: Harper & Row.